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特色小镇运营中的6个坑和3大救赎

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发表于 2018-8-27 14:26:30 |显示全部楼层
  文旅小镇在规划设计阶段,就应该做出细致切实的市场调研,确定项目总体定位,为后续的良性运营做好铺垫。但文旅小镇是新生事物,由于经验不足,项目方在期初往往会忽略一些问题,导致后期不得不整改,甚至造成无法弥补的损失。最常见的有以下几个问题:
  从特色小镇项目立项开始,我们要有一个明确的认识:从属性上来看,文旅小镇的商业业态是以街区型的文化旅游为主。因此,业态布局上,要注重旅游属性,但需要提醒的是,不能完全做旅游业态,也要兼顾到在地消费和属地化消费特性。
  如果完全做旅游业态,忽略了本地的市场,就会导致在小镇商业街在客流量还没有达到一定阶段的时候,难以维持理想的开门率。
  另外,在规划和策划阶段,就要把整个项目的商业动线、旅游动线,文化动线、人流动线综合考虑到一起。使得游客能够按照我们所预想的节奏来游玩和消费,由此实现商业价值,拉高人均消费。
  这里需要提醒大家,一个容易被忽略的问题,就是物流动线和车流动线的规划,要与后期的运营相结合。车流和物流动线牵扯到诸多后期运营环节,比如店铺铺货、垃圾清运、油烟排放等。现在一些比较早的古城,像丽江古城、凤凰古城,都存在着垃圾车和游客走同一条线路的情况,这就会大大降低游客的观光体验感。同时,物流和车流动线的合理规划,对后期运营成本的控制有着非常重要的作用。
  最后,导览系统是文旅商业步行街的标识系统,在景区里具有权威性。在实际操盘中,我们会发现游客对导览系统的信任度远远高于工作人员的口头指引。
  诸多文旅小镇都具备水系景观,在运营维护过程中,除了水费,还要交资源费,如果小镇没有活水水源支撑,那么这会是不小的开支。
  另外开支比较大的就是公共区域的保洁费、照明费及安保费用,这些公共区域的费用最好不要分摊到商家身上,如果这些费用都由商家来承担,必然会导致这些负担通过商家转嫁到消费者身上,这将对整个小镇的运营产生不良影响。因此,在前期我们要在公共区域的运营和维护方面周密考虑,可以通过旅游产品经营等手段进行转化。
  目前特色小镇开发商和投资人大多脱胎于地产行业,一般都会认为容积率越高越好,但事实上容积率高,建安成本(建安成本是建筑安装工程成本的简称,包括建材费、人工成本、机器使用费、水电线路安装费等)也会相应的较高,对于资金使用效率来说,不见得是好事情。
  那么容积率达到多少才是最佳的?我认为,要在投入单价、物业市场价值和物业使用坪效三者之间找到最佳平衡点,资金使用效率较高,物业单价较高、使用坪效更高的积率才是比较合理的。
  一般情况下,多数文旅小镇项目的位置都比较偏僻,所以容积率尽量不要做的太高,做到0.3-0.5是比较好的。但如果在城市核心区,做到0.3-0.5就比较低了。当然具体做到多少,还需要综合上文提到的三个方面因素来考虑。
  目前较多的投资人由于年长的关系,倾向于将高科技项目投放在小镇里,他们通常会认为高科技互动项目体验度高,互动性强,并且又能突出自己小镇的文化氛围和主题。
  但事实上高科技互动项目,有几个先天性缺憾:第一,保鲜度差,游客体验过一两次后,可能就不再想去了。第二,技术淘汰的快,可能你上半年刚做好,到了下半年,新的技术已经淘汰了这种玩法,对消费者没有吸引力了。
  另外,高科技项目难以做到个性化和差异化,不管是5D还是7D,对于游客而言都是3D,3D以上体验感基本上是一样的。它的独有性也很难把握,因为凡是只要掏钱就能做到的事,那么你想做到独有性就非常难,很容易被复制和模仿。因此,在高科技互动项目上,投资人需要保持理性,切忌盲目自信。
  大型演艺项目的运营难度系数很高,在国内市场上,演艺项目是重渠道的文旅产品,需要运营团队对市场熟悉,对渠道运作非常了解。另外,很多人在投资的时候,只关注这个演出形式的独有性,或者演出内容的吸引力有多强,但往往忽略了,演艺项目落地后每日耗费的人力和物力成本。如果日常运营花费大量的物力和人力,就会造成项目后期的运营压力。
  目前演出行业有人提出了演出项目“小而美”的概念,我本人对此也是持怀疑态度的,从我的运营经验来看,也不见得能取得市场认同。演出项目究竟应该是大型(实景)、还是“小而美”。不是由投资人或者策划师想象出来的,是游客的接受度决定的,大型演出的市场表现下滑之后,不一定小型演出的就能好卖。
  大型演出项目市场下滑的原因主要是团队游客市场的变化,要找到真正有“出路”或者卖点的演出产品,而不是演出形式和规模的问题。我认为演出产品要根据消费需求,做好业态的生态组合才是出路。
  小镇项目的商业部分基本属于商业地产,如果是物业自持或返租,就需要提前做好房产税的税务筹划。因为房产税是很大的一笔支出,主要有两种收税方式:第一是每年度税费,原值×70%×1.2%;第二是,房屋年度租金×12%。
  作为一个文旅小镇项目的决策者,应该对文旅小镇行业有一个基本的认知,不能凭感觉决策,要做好行业调研。
  目前来看,收门票的文旅小镇,里面的商业都不太强;不收门票的小镇,商业都做的还不错。但是,要想将两者同时做到最好,难度是很大的。如果既想把商业做好,还要收取门票,要对市场做一个周密的调研,去找到两者的平衡点,切忌盲目自信,异想天开。
  另外,商业行为都是存在风险的,并不是说自营就一定可以赚钱。自营业态在整个项目股份中的占比多少,需要做周密的核算。
  文旅小镇首先要对它的旅游市场做一个总体定位。除了某几个独特的古城,如丽江古城、凤凰古城,其他绝大多数文旅小镇不可能做到服务远方市场,很难吸引到远方市场的游客,其主要服务于一级客源市场(两小时车程)。我认为,应该定位为周边旅游产品或周末休闲游的产品,不要好高骛远。有了总体定位以后,就会清楚知道小镇的市场在哪儿?游客群体是怎样的消费特点?景观系统和景区商业动线如何规划等问题。
  操盘手去考察项目的时候,不要只看到项目的缺点或表面现象,要知其然也要知其所以然。不要急于否定任何一个已经存在、被认可的市场,要抱着客观学习的态度去研究,它的旅游吸引物究竟是什么?思考项目的整个商业模式,它到底是靠门票赚钱,还是靠门票拉动市场?靠旅游商品来赚钱,还是靠旅游商品拉动市场?还是靠景区服务来拉动市场?这些问题都不可轻易下结论,需要操盘手认真的考察和辨别。
  文旅小镇的繁荣不可一跃而就,是大量的从业者精雕细琢出来的,需要耐心的付出时间和精力,培养市场,完善产品,做好服务。
  每一个小镇都有其独特性,运营的时候需要扬长避短。所以说,深刻的认识属地市场,才是运营的第一步。属地市场是基础,如果连属地市场都做不好,就很难做好远方市场。要想做好属地市场,就要在项目里体现出属地特色,这里需要强调的是,商业品质与地方特色不是相互排斥,是可以相容的。
  在年前或年初的时候要做好整年的运营计划。除了小镇的常态活动以外,在年度的每个月做什么活动?每个节庆如何来打造?商业如何来管理?怎么与商户互动?这些都要统筹安排到,不能在问题出现了,才去想解决方案。
  特色小镇要想良好的运营起来,最需要的就是持之以恒的市场培养,最初的3到5年,都是需要付出的阶段,不能急于求成。在最初的使用资金计划中,要留出市场培养起的费用预算。
  总之,文旅特色小镇是一个系统工程,既有旅游的属性,又有商业的属性,还有地产的属性,是需要长线运营的项目,在策划规划阶段就应充分考虑运营的因素,为小镇的长线运营打下基础。
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